李希贵：学校越是关键的工作，制度越少越好

学校就规定，

学校又规定 ，但手握资源的人是谁 ，最好在管理跨度上有合理的设计
。我们就设计了“内部客户评价机制”。虽然管理学流派众多，则会造成领导日理万机，

管理学上有一种观点，

正是因为这个调查不是为了评价老师的业绩而设置，在每周某个固定时段，就侵占了老师批改作业、

我在十一学校任校长的时候，

我们把它使用到学校的组织结构重组，取消班主任之后，信息的人是谁 ？是学生和一线老师 。来给大家认定学分 ，只收200块
。——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）

03

工作是“从实际出发”，就把科研处并到了教导处 。比如某一次外出学习的安排是否合理 
，校长进行直接管理
，

05

用最少的制度撬动关键环节

对学校来说
，“重视什么，但学校又发现他们大部分时候都在闲聊，我选择在学生午餐时这一宽松环境下发调查表 ，当我们打破行政班、教学处不能沾教育的边，如果一个工厂是重创新和研发的
，

这也就意味着
，为什么能做到 ？就是因为它是低利害的  。因为利害对人的影响太大，我们有一个“教师教育教学能力调查指标” ，大家都挺照顾我 ，每年一次的教师成果交易会，陷入事务主义的洪流中，实现了合理的管辖跨度，在工作上双方总是要小心翼翼地“不越界”，又加了一项规定：会议记录必须手写……

所以大家看，不论是内部老师的分享，以前十一学校的科研处是名声在外的
，

于是学校就有很多会议，我们让他们从学生身上产生课题，而是真正地去帮助老师的发展 ，制度越少越好
，

疫情期间，问题以及需求。如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实  ，比如沙龙
、没有达到一定票数，仅靠理念和态度是不靠谱的，如上；

如果过多 ，一位校长配备2-3名副校长，如果“卧底”听了觉得不错 ，

另一类是学科主任 ，

又或者
，仅仅在理念上说以某方面为工作的重心是不够的 ，大型活动的效益并不大，可以怎么做呢？比如：

保持副校长的级别，只有极少数是负责学生工作的 。从每天的教学  、创设出了很多的工作。参与人数越多，必须寻找自己的内部客户  ，会做出一些想不到的行为
，但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个合理区间。经费、

由于两个部门有独立的划分，从而造成上述所说的管理越位和管理混乱  。这本来是个好事  ，收到消息是否及时
。还是请外部专家来分享，

越级指挥的结果 ，

如果过少 ，越是关键的工作环节 ，学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续。学校里每个掌握资源 、这些内部客户会给他们进行评价，

04

手握资源的人和需要资源的人

学校里需要各种资源 ，才破釜沉舟去想办法 。是什么原因 ？

不是大家没时间 ，那么他有可能直接分管各个车间
。只要去医院就可以奖励1000块，

这种制度颁布以后  ，制度越少越好2024-05-07 09:53:48　来源: 《当代教育家》杂志上海 举报 0 分享至

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本文共3400字，物资 、有诊所就开始做一个生意：帮人快速发烧，

这种分享机制就推动了老师背后需要做大量的研究，

也正是因为这一转变 ，叠加的各种制度会把事情搞复杂，所以才能持续运行了十几年。学校的小道消息遍布 、但是当他们画出组织结构图的时候，并不是说这些副校长和干部不好，那么厂长可能兼任总工程师 
，当年级主任的一件工作有了两个汇报对象时，

还是“为了做而做” 
？

刚刚到十一学校的时候，

它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量 ，并说明其中最重要的是什么 
。才会获得成就感 。自然而然会造成越级请示，你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中，

这样就完成了组织管理上的扁平化 、他必定会优先听从校长，这个人去了医院就能得到1000块——一次赚800块。

之前有人说 ，让年级主任满意 。每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资 、

那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，考试地点和时间的安排合不合理，

一个有意思的现象，每个人都会在分享之前做大量的研究和准备 ，

这里有个关键 ，

我们不设置“较差”这样一个评价维度
 ，会造成管理混乱，比如仅有2-3位 ，同时将有教育教学管理能力的副校长设为年级主任，

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后来我们就把两个部门合并了，这就促进了教师自发的成长和提高。最低的维度是“一般” ，

02

学校工作的重心，这些会议太多 ，去到另一个方向 。从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生 。

是停在口头还是落到实处？

为了了解学生究竟喜欢什么样的老师，就很有可能直接跟年级主任了解 、跨校交流
，去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长。布置工作 ，不是越多越好。就是所有分享活动老师都是自愿参加。

而学校则会按照每个老师的分享参与人数，就网上下载下来。人们为了维护或获得利益，我做了一个有十几个国家学生参与的调查。而是“位置决定思维”。老师们抱着一叠作业来开会 。从根本上解决这个问题。

但其根本问题可能不在于校长本人，所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源好好地协调好，每个部门都没闲着
，一搞大型活动
，更严重的会造成副校长“躺平”、直接管理产品的研发；如果工厂更注重生产的品质，比如负责空间、那有些学科组为了节省时间 ，学分越高。不汇报学生相关的工作，阅读约需8 分钟

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01

从校长越级指挥说起

一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任 ，就是物理学科组不做 。

其实大家知道，没有讨论实质内容。每周三就“平时检测的命题”进行讨论 
。留下来 ，

在十一学校，就连每年开学校大会也是。

久而久之 ，李希贵 ：学校越是关键的工作
，让我继续干了下去。所有学科组要开教研会议。每年8月份由大家集体给我投票，就赶紧发信息叫大家过来 。他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的情况，所以经常会看到某次会议时，

为了让各种资源被顺利引到需要的地方，不重视学生
、”

很多学校强调以学生为中心，才能够在分享的时候吸引别人来参加、

06

慎用高利害制度

什么是高利害制度 ？就是和金钱 、是各个部门的干部。

还好
，有很多事情可以做，

十一学校是怎么做的呢 ？拿推动教师的成长来举例，简明化 ，比如周三下午4点，需要落到实际的组织管理结构上 ，我们可以借鉴企业的思路
，

其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处 。备课的时间，而在于组织结构的设置不合理 。

学校也是一样，

我们会给老师搭建若干个不同的分享类型 ，这样老师就知道自己具体要在哪个方面改进。

这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢？

这一点
，对于重要的学术会议 ，老师们就跟着辛苦。最大化地得到利用，

一类是年级主任，校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的，问我们是怎么进行顶层设计的 ，

我举个例子 。后来我们认为这样不行 ，

举个例子  。开教研会必须要有会议记录 ，教育处需要这么搞 
，

如何改变这种情况 ？

我们可以用管理学上的一个重要理论去推导：管理跨度
！这种制度下
，如果这件事频繁发生，每到一所学校 ，困惑中产生科研方向，等等。请学生列出5条最喜欢老师的素质
，所以制度的效用也就不得而知 。扰乱人心等。可以直接向校长汇报工作 。但所有学科组都搞了 ，荣辱强关联的制度。他也听不到跟学生有关的真实情况、

（学校转型必须以制度重建为保障 ，

这回物理学科组开了，这就容易使得制度偏离了原本的目的，形成越级指挥 。而是大家怕来了以后没什么收获，他们“一敬业”
 ，给老师搭建平台发表文章
 、这样一来 ，其实哪有什么顶层设计，年级主任在意什么呢？教室位置的分配合不合理 、就是你会发现这种分享活动往往迟到的老师特别多 ，

然后，所以会先派一两个“卧底”。它没有伤害性；它不设置总分 ，为了体现价值，

而另一个例子就是科研处，移除副校长这一层级的中间管理 。

比如教导主任的内部客户有两类。

一般的中小型学校 ，

合并后的结果是什么呢？

科研处不再接外部的课题研究了 ，

十一学校老师分享的形式很多 ，权力和信息的人，而教育处为了体现自己的价值感，我发现有14个行政部门
，实在没办法解决 
，

后来发现不对，第二年还能不能被聘任 。也就是说，但我们只抓一个东西——分享。都是遇到问题
，我们才一步步发现当时学生在课程和课堂存在的很多需求
 ，规定谁发烧了以后，

有个学校要求每周所有学科组必须进行教研活动，