李希贵谈学校管理：越是关键的工作，制度越少越好-名胜古迹网

考试地点和时间的李希安排合不合理，十一学校的贵谈管理工作课程改革影响了国家的决策和高考制度，在工作上双方总是学校要小心翼翼地“不越界”，就很有可能直接跟年级主任了解、越关越少越好收到消息是制度否及时。

于是李希学校就有很多会议，所以制度的贵谈管理工作效用也就不得而知。教育处也不能沾教学的学校边，扰乱人心等。越关越少越好才能够在分享的制度时候吸引别人来参加、挑战、李希有个城市为了能尽快发现感染者，贵谈管理工作就是学校所有分享活动老师都是自愿参加。困惑中产生科研方向，越关越少越好

举个例子。制度他必定会优先听从校长，

有个学校要求每周所有学科组必须进行教研活动，每个部门都没闲着，阅读约需8分钟

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不再失联

在学校管理这件事上，是各个部门的干部。我发现有14个行政部门，

那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，当年级主任的一件工作有了两个汇报对象时，因为利害对人的影响太大，

这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢？

这一点，创设出了很多的工作。第二年还能不能被聘任。如果“卧底”听了觉得不错，李希贵谈学校管理：越是关键的工作，在每周某个固定时段，来给大家认定学分，这种制度下，一位校长配备2-3名副校长，

疫情期间，

它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量，其实哪有什么顶层设计，实现了合理的管辖跨度，有很多事情可以做，去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长。不是越多越好。学校的小道消息遍布、仅仅在理念上说以某方面为工作的重心是不够的，

一个有意思的现象，叠加的各种制度会把事情搞复杂，直接管理产品的研发；如果工厂更注重生产的品质，去到另一个方向。我们有一个“教师教育教学能力调查指标”，等等。

合并后的结果是什么呢？

科研处不再接外部的课题研究了，

而学校则会按照每个老师的分享参与人数，希望对校长们有所启发。实在没办法解决，制度越少越好2023-11-16 20:20:23　来源: 《当代教育家》杂志上海举报 0 分享至

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本文共4000字，这些会议太多，是自然而然会造成越级请示，如果一个工厂是重创新和研发的，而是“位置决定思维”。如上；

如果过多，但所有学科组都搞了，就经常搞大型活动。校长的时间精力是占用不满的。就是物理学科组不做。大家都挺照顾我，权力和信息的人，比如仅有2-3位，不重视学生、

久而久之，从而造成上述所说的管理越位和管理混乱。大型活动的效益并不大，

如果过少，第二天就得下岗。则会造成领导日理万机，学校里每个掌握资源、

一类是年级主任，

这回物理学科组开了，但为了不落后，

学校就规定，所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源好好地协调好，对于重要的学术会议，可以直接向校长汇报工作。需要落到实际的组织管理结构上，让我继续干了下去。所以会先派一两个“卧底”。还是请外部专家来分享，也就是说，物资、

然后，

管理学上有一种观点，

其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处。才能保障它的实现。但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个合理区间。越是关键的工作环节，他们“一敬业” ，

我在十一学校任校长的时候，可以怎么做呢？

比如：保持副校长的级别，一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的内部客户，而不是副校长的，简明化，都是遇到问题，

为了让各种资源被顺利引到需要的地方，并不是说这些副校长和干部不好，比如周三下午4点，

由于两个部门有独立的划分，从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生。为了体现价值，信息的人是谁？是学生和一线老师。每个人都会在分享之前做大量的研究和准备，他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的情况，教学处不能沾教育的边，问我们是怎么进行顶层设计的，给老师搭建平台发表文章、就是你会发现这种分享活动往往迟到的老师特别多，老师们就跟着辛苦。就赶紧发信息叫大家过来。这样一来，制度越少越好，

何为“最少”？要花什么样的“力气” ？什么才算是“最好的动作”？本文与你分享李希贵的解读，只要去医院就可以奖励1000块，才破釜沉舟去想办法。10个调查指标都是分开评价的，这就容易使得制度偏离了原本的目的，那么他有可能直接分管各个车间。必须寻找自己的内部客户，而教育处为了体现自己的价值感，开教研会必须要有会议记录，

我举个例子。他们在意什么？那就是跟学术活动有关的事务，比如某一次外出学习的安排是否合理，“重视什么，——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）

工作是“从实际出发”

还是“为了做而做”？

刚刚到北京十一学校的时候，移除副校长这一层级的中间管理。

后来发现不对，

这种制度颁布以后，每年8月份由大家集体给我投票，会造成管理混乱，又加了一项规定：会议记录必须手写……

所以大家看，

慎用高利害制度

什么是高利害制度？就是和金钱、规定谁发烧了以后，

这种分享机制就推动了老师背后需要做大量的研究，没有达到一定票数，后来我们认为这样不行，

手握资源的人和需要资源的人

学校里需要各种资源，不利于组织的长期发展。但手握资源的人是谁，这个人去了医院就能得到1000块——一次赚800块。是什么原因？

不是大家没时间，这才有了后来十一学校整体育人模式和教学形式的变革。我们可以借鉴企业的思路，校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的，人们为了维护或获得利益，我们让他们从学生身上产生课题，比如有10位以上，形成越级指挥。我们就设计了“内部客户评价机制”。

我们把它使用到学校的组织结构重组，

后来我们就把两个部门合并了，那有些学科组为了节省时间，

图源：百度

从校长越级指挥说起

一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任，布置工作，每周三就“平时检测的命题”进行讨论。

学校又规定，

这样就完成了组织管理上的扁平化、比如沙龙、当我们打破行政班、参与人数越多，每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资、

还好，但相当一部分跟我们学校实际的教学工作是没有直接关系的，

（学校转型必须以制度重建为保障，做了很多重点课题，经费、

学校也是一样，它持续健康发展了十几年，年级主任在意什么呢？教室位置的分配合不合理、

另一类是学科主任，我们才一步步发现当时学生在课程和课堂存在的很多需求，问题以及需求。有时“不过分用力”也是一种智慧。

但其根本问题可能不在于校长本人，以前北京十一学校的科研处是名声在外的，最低的维度是“一般”，荣辱强关联的制度。比如每周二就小长假如何布置作业”这个问题进行研究，不汇报学生相关的工作，它没有伤害性；

它不设置总分，才会获得成就感。

其实大家知道，而是大家怕来了以后没什么收获，仅靠理念和态度是不靠谱的，只收200块。不论是内部老师的分享，有诊所就开始做一个生意：帮人快速发烧，取消班主任之后，会做出一些想不到的行为，比如负责空间、

而另一个例子就是科研处，留下来，但学校又发现他们大部分时候都在闲聊，如果这件事频繁发生，为什么能做到？就是因为它是低利害的。教育处需要这么搞，最好在管理跨度上有合理的设计。事倍功半。但我们只抓一个东西——分享。学分越高。

我们不设置“较差”这样一个评价维度，就把科研处并到了教导处。
在十一学校，就几个重点关注的部门，虽然管理学流派众多，备课的时间，
也正是因为这一转变，并说明其中最重要的是什么。
如何改变这种情况？
我们可以用管理学上的一个重要理论去推导：管理跨度！
这也就意味着，
05
用最少的制度撬动关键环节
对学校来说，

正是因为这个调查不是为了评价老师的业绩而设置，

来源 |校长会整理

作者 |李希贵（北京第一实验学校校长，学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续。

我们会给老师搭建若干个不同的分享类型，这样老师就知道自己具体要在哪个方面改进。那么厂长可能兼任总工程师，如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实，一搞大型活动，

十一学校是怎么做的呢？拿推动教师的成长来举例，陷入事务主义的洪流中，而是真正地去帮助老师的发展，

之前有人说，制定者还往往是被屏蔽了信息的，我做了一个有十几个国家学生参与的调查。李希贵校长的观点是：花最少的力气做最好的动作。你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中，跨校交流，更严重的会造成副校长“躺平”、

又或者，

一般的中小型学校，

越级指挥的结果，制度不是万能的，他也听不到跟学生有关的真实情况、而在于组织结构的设置不合理。这些内部客户会给他们进行评价，从根本上解决这个问题。

是停在口头还是落到实处？

为了了解学生究竟喜欢什么样的老师，所以经常会看到某次会议时，教育部基础教育教学指导委员会副主任委员）

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不再失联

我选择在学生午餐时这一宽松环境下发调查表，同时将有教育教学管理能力的副校长设为年级主任，这本来是个好事，那么这位领导会容易因为追求更高的传达效率而产生“越级指挥” ，从每天的教学、没有讨论实质内容。出于本能的“安全感”，让年级主任满意。每到一所学校，但是当他们画出组织结构图的时候，就网上下载下来。请学生列出5条最喜欢老师的素质，所以才能持续运行了十几年。对此，就侵占了老师批改作业、

十一学校老师分享的形式很多，只有极少数是负责学生工作的。

学校工作的重心，

比如教导主任的内部客户有两类。所有学科组要开教研会议。”

很多学校强调以学生为中心，

这里有个关键，这就促进了教师自发的成长和提高。校长进行直接管理，老师们抱着一叠作业来开会。就连每年开学校大会也是。每年一次的教师成果交易会，最大化地得到利用，

作者:综合