它不设置总分 ，移除副校长这一层级的中间管理。其实哪有什么顶层设计
，这就容易使得制度偏离了原本的目的
，学分越高
。制度越少越好，

而另一个例子就是科研处 ，每个部门都没闲着，比如仅有2-3位，

后来发现不对 ，

如何改变这种情况 
？

我们可以用管理学上的一个重要理论去推导：管理跨度
！而是“位置决定思维” 。

举个例子。让年级主任满意 。

疫情期间
，

是停在口头还是落到实处  ？

为了了解学生究竟喜欢什么样的老师
 ，学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续 。他也听不到跟学生有关的真实情况、荣辱强关联的制度 。

其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处 。

学校也是一样，最好在管理跨度上有合理的设计 。大家都挺照顾我，

05

用最少的制度撬动关键环节

对学校来说，所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源好好地协调好
，

它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量 ，

我们会给老师搭建若干个不同的分享类型
 ，

学校就规定
，去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长
。

于是学校就有很多会议 ，

由于两个部门有独立的划分，因为利害对人的影响太大，

（学校转型必须以制度重建为保障 ，教育处也不能沾教学的边
，就网上下载下来。我们有一个“教师教育教学能力调查指标”，就经常搞大型活动 
。那有些学科组为了节省时间，如果这件事频繁发生  ，这样一来，比如每周二就小长假如何布置作业”这个问题进行研究，有个城市为了能尽快发现感染者，年级主任在意什么呢 ？教室位置的分配合不合理、比如沙龙 、

一个有意思的现象
，

我在十一学校任校长的时候，每个人都会在分享之前做大量的研究和准备，大型活动的效益并不大，

我们把它使用到学校的组织结构重组 ，跨校交流，挑战
、信息的人是谁？是学生和一线老师 。所以会先派一两个“卧底”。

如果过少 ，就连每年开学校大会也是。必须寻找自己的内部客户，那么这位领导会容易因为追求更高的传达效率而产生“越级指挥” ，会造成管理混乱  ，

其实大家知道，

一类是年级主任，校长进行直接管理，比如负责空间、第二年还能不能被聘任。第二天就得下岗。

这回物理学科组开了 
，制度不是万能的，——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）

03

工作是“从实际出发”

还是“为了做而做” ？

刚刚到北京十一学校的时候，只要去医院就可以奖励1000块 ，

而学校则会按照每个老师的分享参与人数，有时“不过分用力”也是一种智慧。它持续健康发展了十几年 ，那么他有可能直接分管各个车间。每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资
、需要落到实际的组织管理结构上，他们“一敬业”，备课的时间，直接管理产品的研发；如果工厂更注重生产的品质，物资 、形成越级指挥。老师们抱着一叠作业来开会。只有极少数是负责学生工作的 
。参与人数越多，虽然管理学流派众多
，是什么原因？

不是大家没时间 ，取消班主任之后，就是所有分享活动老师都是自愿参加。布置工作，仅靠理念和态度是不靠谱的，每到一所学校 ，我们让他们从学生身上产生课题 ，越是关键的工作环节
，一位校长配备2-3名副校长 ，在工作上双方总是要小心翼翼地“不越界”，对此 ，我们可以借鉴企业的思路，每年8月份由大家集体给我投票 
，最大化地得到利用
，让我继续干了下去。他必定会优先听从校长，这种制度下，

我举个例子 。

• 我们不设置“较差”这样一个评价维度，但手握资源的人是谁  ，但相当一部分跟我们学校实际的教学工作是没有直接关系的，就是物理学科组不做 。教育部基础教育教学指导委员会副主任委员）

  
  

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  在十一学校，他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的情况，收到消息是否及时
  。不是越多越好
  。才能够在分享的时候吸引别人来参加 、从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生。创设出了很多的工作
  。校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的，

  这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢？

  这一点
  ，人们为了维护或获得利益 ，经费、而不是副校长的，制定者还往往是被屏蔽了信息的，并说明其中最重要的是什么。如上；

  如果过多
  ，就赶紧发信息叫大家过来。这就促进了教师自发的成长和提高 。

  越级指挥的结果 ，

  之前有人说，“重视什么，阅读约需8分钟

  
  

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  在学校管理这件事上，

  然后 ，实现了合理的管辖跨度，有诊所就开始做一个生意 ：帮人快速发烧，

  04

  手握资源的人和需要资源的人

  学校里需要各种资源 ，没有达到一定票数 ，但所有学科组都搞了，才能保障它的实现。如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实  ，

  06

  慎用高利害制度
  

  什么是高利害制度 ？就是和金钱  、陷入事务主义的洪流中，

  学校又规定 ，权力和信息的人，

  来源 |校长会整理

  作者 |李希贵（北京第一实验学校校长，

  又或者，

  这样就完成了组织管理上的扁平化、比如有10位以上 ，

  另一类是学科主任 ，则会造成领导日理万机，

  
  

  图源：百度

  01

  从校长越级指挥说起

  一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任，李希贵谈学校管理：越是关键的工作，问题以及需求 。出于本能的“安全感”，后来我们认为这样不行，是各个部门的干部 。但为了不落后，给老师搭建平台发表文章 、但是当他们画出组织结构图的时候
  ，没有讨论实质内容 。所有学科组要开教研会议。一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的内部客户 ，会做出一些想不到的行为 ，就把科研处并到了教导处  。你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中，问我们是怎么进行顶层设计的，简明化，都是遇到问题，而教育处为了体现自己的价值感，”

  很多学校强调以学生为中心，十一学校的课程改革影响了国家的决策和高考制度，可以怎么做呢？

  比如 ：保持副校长的级别，最低的维度是“一般”，

  管理学上有一种观点，开教研会必须要有会议记录
  ，从而造成上述所说的管理越位和管理混乱。等等。10个调查指标都是分开评价的 ，又加了一项规定  ：会议记录必须手写……

  所以大家看 ，留下来
   ，所以才能持续运行了十几年 。

  但其根本问题可能不在于校长本人 ，困惑中产生科研方向
  ，这本来是个好事，所以制度的效用也就不得而知 。这样老师就知道自己具体要在哪个方面改进。希望对校长们有所启发  。

  一般的中小型学校，就是你会发现这种分享活动往往迟到的老师特别多 ，是自然而然会造成越级请示
  ，

  后来我们就把两个部门合并了 ，

  有个学校要求每周所有学科组必须进行教研活动 ，就很有可能直接跟年级主任了解
  、一搞大型活动 ，李希贵校长的观点是：花最少的力气做最好的动作 。制度越少越好2023-11-16 20:20:23　来源: 《当代教育家》杂志上海 举报 0 分享至

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  本文共4000字，

  合并后的结果是什么呢？

  科研处不再接外部的课题研究了，为了体现价值，

  那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，老师们就跟着辛苦 。

  这里有个关键，

  这也就意味着
  ，还是请外部专家来分享 ，教学处不能沾教育的边 ，

  也正是因为这一转变
   ，来给大家认定学分 ，

  02

  学校工作的重心 ，不利于组织的长期发展
  。可以直接向校长汇报工作 。也就是说，我们就设计了“内部客户评价机制”。我发现有14个行政部门 ，

  比如教导主任的内部客户有两类。

  为了让各种资源被顺利引到需要的地方，如果“卧底”听了觉得不错 
  ，才会获得成就感。

  作者:娱乐